事實果真如此嗎？如果多數(shù)人的做法一定正確，為什么世界上只有少數(shù)人取得成功？成功人士與大多數(shù)人的認知不同，他們很多人心里都有一個“魔鬼代言人”，不斷地反問、挑戰(zhàn)大多數(shù)人的假設(shè)和常識，從而發(fā)現(xiàn)認知誤區(qū)，顛覆固有觀念。

在客戶服務(wù)中，也有八個認知誤區(qū)被很多企業(yè)所忽視，誤導(dǎo)企業(yè)做出錯誤的決策。

1

客戶服務(wù)對企業(yè)的價值不高

產(chǎn)品才更重要，服務(wù)能賺什么錢？難怪服務(wù)被很多企業(yè)免費送給用戶。國外優(yōu)秀代理商超過60%的營業(yè)額和80%的利潤都來自服務(wù)和配件，可認知誤區(qū)讓很多中國企業(yè)錯失后市場發(fā)展機遇。

多數(shù)企業(yè)只是盯著新客戶，重金投入市場營銷，可后市場吸收率卻低得可憐，遇到市場波動時就失去了“救命的稻草”。

重新定義：服務(wù)對客戶忠誠度、回頭率、口碑和錢包份額的影響很大，服務(wù)的價值被嚴重低估。

2

企業(yè)自以為了解客戶需求，其實未必

企業(yè)高管每天都陷入各種文山會海中，幾乎沒有時間與客戶交流，客戶投訴也被隔絕在第一線，不讓管理層知曉，以免受到批評。

市場部在分析客戶需求時有多少符合實際？又有多少在誤導(dǎo)管理層？

重新定義：管理層需要保持與客戶的直接聯(lián)系，獲得客戶需求的真實洞察。不了解客戶需求，又該如何滿足這些需求？

3

企業(yè)缺少量身定制的客戶解決方案

管理層都喜歡談?wù)摲?wù)，服務(wù)及時性、配件現(xiàn)貨率和24小時修復(fù)率等，企業(yè)試圖用一種解決方案滿足所有客戶的需求。其實，不同的客戶需求不同，大客戶對服務(wù)及時性要求更高，零售客戶對價格更敏感，一種解決方案怎么可能適用于所有客戶？

企業(yè)以為速度越快，質(zhì)量越高，客戶就越喜歡。可保養(yǎng)工作可以預(yù)先計劃，不像排除故障對及時性要求那么高。

重新定義：切忌用一種解決方案去滿足所有客戶需求，或用一把尺子衡量所有服務(wù)工作。

4

有些客戶能夠接受企業(yè)的“糟糕服務(wù)”

有些產(chǎn)品利潤率不高，客戶對價格更敏感，對服務(wù)卻沒那么苛求，因為很容易在社會上找到維修人員和替代配件。有些修理并不緊急，可以跟客戶預(yù)約時間晚幾天再做，可企業(yè)仍然推行2小時到位，24小時修復(fù)率等服務(wù)指標(biāo)，這只會增加服務(wù)成本。

有些客戶訂購了保養(yǎng)設(shè)備的濾芯、機油和潤滑脂，他們并不需要第二天就收到這些物品，未來幾周哪天安排保養(yǎng)客戶都可以接受。更快捷的物流常常意味著更高的成本，片面追求速度，反而會降低企業(yè)的競爭力。

重新定義：不少企業(yè)提供過度服務(wù)，造成服務(wù)成本過高，反而將一些客戶拒之門外。

5

多數(shù)企業(yè)的服務(wù)過程缺少可視化

企業(yè)看不到維修服務(wù)的進展情況，查不到配件運到哪里，說不出哪天可以到貨，甚至不知道倉庫的配件現(xiàn)貨率，這讓改善服務(wù)管理變得一籌莫展。

沒有測量，企業(yè)就無法管理；沒有管理，企業(yè)就無法控制；沒有控制，企業(yè)就無法改善，數(shù)字化轉(zhuǎn)型恰恰可以幫助企業(yè)改變現(xiàn)狀。

重新定義：企業(yè)為什么需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？通過數(shù)據(jù)直觀地看到服務(wù)過程，從而找到需要改進的方向。

6

客戶對服務(wù)不滿時，并不一定投訴

研究結(jié)果顯示：如果客戶對企業(yè)的服務(wù)感到滿意，會告訴大約8個人，如果不滿意，他們會告訴22個人。但是，客戶未必會主動找企業(yè)投訴，更多的人選擇不再與這家企業(yè)做生意。

客戶投訴并非壞事，能幫助企業(yè)改進產(chǎn)品質(zhì)量，提升服務(wù)水準。有些企業(yè)的績效指標(biāo)卻是客戶零投訴，為了實現(xiàn)這一不切實際的目標(biāo)，員工會嘗試屏蔽反饋信息，切斷客戶與企業(yè)的聯(lián)系。

重新定義：客戶投訴是企業(yè)的一筆寶貴的財富，永遠開通與客戶聯(lián)系的綠色通道。

7

每家企業(yè)都有賠錢的客戶和訂單

不是所有的客戶和訂單都給企業(yè)帶來利潤，很多企業(yè)的利潤核算還是“大鍋飯”，沒有基于客戶或訂單的會計制度。有些企業(yè)80%的訂單都是賠錢的，可管理層卻全然不知，因為財務(wù)報表上無法反映客戶和訂單的盈利情況。

在哈佛商學(xué)院的案例庫中，有一家瑞典企業(yè)新任CEO做了一項調(diào)研，發(fā)現(xiàn)只有40%的客戶是盈利的，貢獻了250%的利潤，5%最賺錢的客戶貢獻了150%的利潤，而末尾10%的客戶竟造成了120%的利潤虧損。[b]

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重新定義：改變會計制度，展示每位客戶和每個訂單的盈虧情況，選擇你的客戶。

8

每家企業(yè)都有賠錢的產(chǎn)品和服務(wù)

很多企業(yè)以為所有的產(chǎn)品都在為企業(yè)創(chuàng)造利潤。事實并非如此，中國品牌很多出口產(chǎn)品型號批量小，服務(wù)成本很高，配件庫存要求更高，結(jié)果都是賠錢的，可惜人們只能看到銷量，看不到利潤。

重新定義：改變會計制度，展示每種產(chǎn)品和服務(wù)的盈虧情況，必要時放棄虧損的產(chǎn)品型號。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，可以讓企業(yè)依靠數(shù)據(jù)更理性地做出決策，可視化地展示和改善企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，同時樹立一種全新的認知：常識未必一定正確，多數(shù)人的認知同樣值得質(zhì)疑，每一項決策都應(yīng)該通過數(shù)據(jù)加以論證。

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