文章首先簡要介紹了公司情況及其后疫情回暖2021財年的財務表現；其次，中心論述卡特應對環境的做法，其中第二章從業務與渠道的擴張兩個角度入手分析其拓展歷程，第三章重點關注智能時代卡特對數字化、自動化、電動化等新技術的應用與布局；最后從其產品戰略、渠道戰略、成本控制戰略三個角度出發，深入分析公司擴張背后的戰略支撐。

本文通過論述卡特彼勒的成功故事，分析卡特發展壯大和持續增長的歷程，以及其擴張背后的戰略指導思想，愿為其他企業發展擴張帶來啟示。

1 工程機械海外巨頭，戰略擴張稱霸全球

1.1 公司簡介：工程機械巨頭卡特彼勒

卡特彼勒公司 （CAT） 是采礦和建筑設備、工業燃氣輪機以及柴油和天然氣發動機制造領域的全球領導者。卡特彼勒成立于1925年，總部位于伊利諾伊州迪爾菲爾德，1929年在紐約證券交易所上市。卡特彼勒主要通過三個產品部門運營。其中包括資源行業，建筑行業以及能源與運輸。卡特彼勒還通過其金融產品部門提供融資和相關服務。卡特彼勒的機器因其在重型商業活動中的效率而在全球范圍內廣受歡迎。在2021財年，作為全球最大的機械制造商之一，該公司的年銷售額為510億美元。全球化為公司的重要戰略。卡特彼勒在20多個國家擁有設施，向180多個國家銷售產品，并在各大洲都有設備，多年來年銷售額的一半以上在美國以外。2019年，卡特彼勒擁有177 家 Cat 代理商，以21個品牌將銷售300多種產品銷往全球各個角落。

多元化業務布局，四大板塊主導

卡特彼勒主要通過三個產品領域開展業務：建筑行業，資源行業以及能源和運輸，并通過 Cat Financial 為產品提供融資，Cat Financial 是一家擁有超過 350 億美元資產的專屬金融公司。其中，建筑業主要設計、制造和銷售在基礎設施、林業和建筑應用中使用的工程機械， 資源業主要生產和銷售用于采礦、采石場、廢物和材料處理應用的工程機械，同時為客戶的車隊管理系統開發和銷售技術產品；能源和運輸業主要制造和銷售往復式發動機、渦輪機、柴油電 力機車以及發電、工業、石油和天然氣以及運輸應用的相關零件；金融部門主要提供融資和相關服務。

A. 建筑業：工程機械領域全覆蓋

工程機械領域全覆蓋。建筑行業部門主要負責支持客戶在基礎設施、林業和建筑施工中使用機械。該細分市場的大部分機器銷售來自重型和一般建筑、租賃、采石場和骨料市場以及采礦業。產品線上，機械設備基本包括各類裝載機、挖掘機、推土機、拖拉機、平地機等工程機械所有產品類別，在廣度、長度和深度上均具有全球優勢。

B. 資源業：全面產品及服務組合

全面產品及服務提供商。資源產業部門主要負責支持客戶在采礦、重型建筑、采石場和骨料中使用機械。卡特彼勒提供廣泛的產品范圍和服務，為客戶提供全面的解決方案。卡特彼勒為世界各地的地表和地下采礦作業開發和制造高生產率設備，并為Cat機器和發動機提供傳動系統、液壓系統、電子設備和軟件。設備用于提取和運輸銅、鐵礦石、煤炭、油砂、骨料、黃金和其他礦物和礦石。除了設備，資源行業還開發和銷售技術產品和服務，為客戶提供車隊管理系統、設備管理分析和自動機器功能。

C. 能源和運輸業：領先發動機供應商

能源和運輸部門支持石油和天然氣、發電、船舶、鐵路和工業應用領域的客戶，包括Cat?機器。產品和服務組合包括往復式發動機、發電機組、燃氣輪機和渦輪相關服務、Caterpillar發動機和部件的再制造以及為其他公司提供的再制造服務，柴油電力機車和其他鐵路相關產品和服務，以及北美公路職業卡車的產品支持。

發動機核心技術貢獻盈利。發動機核心技術，使得卡特掌握了產品研發的主動權，且其極大提高了產品附加值，由于技術壁壘和復制難度較高，發動機業務的盈利能力強大，對公司整體營業利潤的貢獻率甚至逐漸超過了50%。從上世紀70 年代開始， 發動機業務營收占比維持在 1/3，成為卡特彼勒最重要的業務板塊之一，2021年卡特動力系統收入占比達 35%。

D. 金融等服務：構筑完整業務價值鏈

融資計劃支持產品銷售。金融產品部門的業務主要下屬的卡特彼勒融資服務公司和卡特彼勒保險事業群為代理商和客戶提供融資、保險等服務。Cat Financial是卡特彼勒公司的全資金融子公司，為世界各地的客戶和經銷商提供卡特彼勒產品的零售和批發融資，并為在大多數情況下包含卡特彼勒產品的車輛、發電設施和船舶提供融資。零售融資主要包括分期付款銷售合同和其他設備相關貸款、營運資金貸款、融資租賃和經營租賃。卡特彼勒經銷商的批發融資主要包括庫存和租賃車隊融資。Cat Financial提供的各種融資計劃旨在支持Caterpillar產品的銷售，并為Cat Financial創造融資收入。Cat Financial的大部分業務在北美開展，在拉丁美洲、亞太地區、歐洲、非洲和中東設有更多辦事處和子公司。

完整業務價值鏈提高增長潛力。除了金融方面的服務，卡特彼勒重視業務模式的調整和完善，為客戶提供涵蓋了產品、零配件、技術和服務的完整業務價值鏈，包括全新產品、零配件、再制造服務、物流服務、融資租賃服務、保險服務等。這套完整的業務價值鏈能夠更加滿足客戶需求，提升客戶價值，減少銷售收入的對周期的敏感性。

1.2 財務狀況：營收凈利回升，海外占比提升

凈利潤與營業收入回升。2020年扣非歸母凈利潤為28.98億美元，同比下降50.80%；2021年扣非歸母凈利潤為64.89億美元，同比增長116.44%。卡特彼勒2016-2020年的營收呈倒掛趨勢，2018年營收觸頂后回落，年復合增長率為0.47%。2020年營收為417億美元，同比下降22.40%。2020年，最終用戶需求的降低和經銷商庫存的變化導致銷售額下降,其中建筑業最終用戶需求主要受北美建筑活動減弱的推動。2021年全年銷售和收入為510億美元，較2020年417億美元增長了22%。該增長反映出終端用戶對設備和服務需求量的增加，以及代理商庫存變化帶來的影響。卡特彼勒分為四個主要的業務部門為工程機械、能源和運輸業、資源業和金融。2020年工程機械、能源和運輸業、資源業和金融產品四大板塊營收占比分別約 40%、35%、18%和7%。

2021年全年，企業營業現金流為72億美元。在該年度，公司回購了27億美元卡特彼勒普通股，并支付了23億美元的分紅。截止2021年底，企業流動性強勁充裕，并持有現金余額93億美元。卡特彼勒公司董事長兼首席執行官安博駿表示：“我為卡特彼勒全球團隊在充滿挑戰和變化的運營環境中所展現出的持久韌性感到自豪。我們調整后的營業利潤率，以及機械、能源和交通板塊的自由現金流，與我們2019年投資者大會確立的長期目標一致。在持續的供應鏈緊張中，卡特彼勒團隊努力滿足客戶需求，同時繼續執行以長期盈利性增長為目標的企業戰略。”隨著未來聯邦政府基礎設施法案價值1.2萬億美元，我們可以預期，在未來5年內，卡特彼勒將受益匪淺。

凈利率回升。2021年卡特彼勒的毛利率為30.3%，維持穩定水平。2016-2020年卡特彼勒凈利率波動較大。2020年卡特彼勒凈利率為7.2%，同比下降4.1%，2021年卡特彼勒凈利率為12.7%，同比增長76.4%。

保證研發費用。卡特彼勒2016-2020年研發費用較大，2020年為92億元，同比增速持續下降。2021年卡特彼勒的研發費用率保持在3.3%。

海外占比上升。2016-2021年卡特彼勒海外營收來自歐洲、中東、非洲、拉丁美洲以及亞太地區，占比維持在50%以上，并仍呈上升趨勢。2021年卡特彼勒海外營收占比56.86%，創近6年新高。

1.3 發展歷史：技術創新支持時代需求

1900-1930：美國工業化成熟，開創蒸汽機時代

卡特彼勒聯合創始人霍爾特和貝斯特不斷創新，開創大型蒸汽機時代，履帶式拖拉機興起。19世紀80年代，美國農業發展推動了機械化耕作的需求，1890年，霍爾特發明了第一臺蒸汽拖拉機。1904年，霍爾特用一對履帶替換了霍爾特蒸汽拖拉機的后輪，以幫助農民處理軟土，提升了拖拉機的牽引力性能，并在1906年推出了汽油動力的履帶式拖拉機。霍爾特在1914年發明的Holt 75 履帶式拖拉機成功應用于一戰，對軍用物資運輸做出巨大貢獻。1925年，霍爾特制造公司和貝斯特拖拉機公司合并成立Caterpillar拖拉機公司。

1930-1940：美國經濟大蕭條，卡特彼勒引發柴油機革命

美國經濟大蕭條，降成本提效率成為用戶需求，卡特彼勒推出首臺柴油發動機，引發柴油機革命。1929年，美國爆發歷史上最嚴重的經濟危機，固定資產投資驟減，由1929 的 187 億美元減至 1933 年 62 億美元。經濟日益蕭條，拖拉機產業需求轉換為降低成本與提高效率。卡特彼勒加大研發投入，從1927年開始研發，于1931年推出首臺柴油拖拉機，該新產品提高了生產率，減少了一半耗油量，引發了柴油機革命。該款柴油拖拉機拉動了公司銷售額，助力卡特彼勒成為成為世界上最大的柴油發電機生產廠商之一。

1950-1980：二戰后基建需求旺盛，發動機成為核心技術

二戰后基建需求旺盛。第二次世界大戰之后，艾森豪威爾政府建設“洲際和國際公路系統”項目，大量公路工程動土，工程機械需求快速增長，基建投資大規模擴張，1950-1980年，基建投資占GDP比重大約在4%左右，且基建投資的復合增速達到了 8.29%，均在歷史上占比較高。

卡特彼勒通過自主研發、并購等方式，領先發展發動機核心技術的競爭優勢。1969年，卡特彼勒實施3400系列發動機計劃，進行研究，1981年公司收購燃氣輪機制造商索拉透平，彌補了在渦輪增壓發動機技術方面的短板。發動機業務發展成為三大支柱業務之一，占公司收入1/3，拉動公司高速發展，收入同比增速超過11%。

1980-2000:房地產驅動，液壓挖掘成核心產品，卡特追趕小松布局液壓

美國基建熱潮進入尾聲，房地產迅速發展。1980年起，美國基建需求逐漸飽和，基建投資占GDP比例從2.72%下降到2000年的2.38%。而同期房地產投資增長迅速，資金流入房地產行業，房地產投資從1970年不到5千萬美元大幅增長到2000年的超過5億美元，1980~2000 年的復合增長率約為 8%，而 1975 年之前的 25 年內僅為 4.78%。

液壓技術成為核心技術，進入挖掘機時代。相較房地產建設興起前的傳統磚混結構房屋，鋼筋混泥土技術的成熟使得建筑物向高層化發展，需要深挖地基，支持多維工作的挖掘機逐漸代替推土機，成為該時代核心產品。同時，隨著液壓技術在工程機械領域的大范圍應用，液壓傳動替代機械傳動成為挖掘機的主要傳動裝置。

小松搶先引入液壓技術，卡特追趕布局液壓領域。小松在1963年與比塞洛斯公司簽訂液壓挖掘機技術合同，在1968年開始生產液壓挖掘機，通過合作研發、買斷技術等方式掌握了液壓技術，領先卡特彼勒。20世紀80年代，小松向美國出口大量液壓挖掘機，重創了卡特彼勒的美國市場，使得卡特彼勒在1982-1985年連續虧損四年，1985 年虧損 4.28 億美元。卡特彼勒在1972年推出第一款液壓挖掘機CAT-225，但液壓系統主要從外部購買，且液壓技術發展滯后。為追趕小松液壓技術，卡特彼勒于1987年與三菱重工合作，成立新卡特彼勒三菱。卡特彼勒講明石自主液壓技術納入旗下，于1987年推出液壓挖掘機E系列，并與1992年推出300系列液壓挖掘機。通過不斷研發追趕，卡特彼勒在1993年重新開始盈利，公司營收穩定增長，1998年銷售收入超過200億美元。

2000-至今：工程機械需求多元化，物聯網大數據實現制造業服務化

工程機械需求多元化。隨著美國城市化進程接近尾聲，基礎建設及房地產的投資雖保持增長，但是同比增速呈現下降趨勢。運行維護成為主要需求。隨著人力成本上升，機器代替人力實現價值驅動，并且工程機械應用領域不斷拓展，工程機械需求不斷大幅增長，高成長性削弱了周期性。2019年工程機械需求前五的行業分別是建筑業、租賃業、采礦業、制造業和交通倉儲業，分別占比48.35%、28.99%、6.15%、4.21%和3.19%。

智能時代制造業數字化轉型。21世紀進入智能時代，制造業也開始進行數字化轉型，工業物聯網、大數據與自控技術等技術實現制造業服務化。卡特彼勒從上世紀 90 年代中期開始進行數字化轉型，直到今天一直仍在持續。卡特彼勒的數字化戰略是“以客戶為中心（Customer Centric）”，它的數字化愿景是“從數字獲取洞察，由洞察驅動行動”。利用數字化，卡特彼勒實現精細化管理，并與經銷商和客戶的協同工作方式，為客戶提供更多有價值的服務。

2 產品渠道齊擴張，靈活應對環境

2.1 業務擴展歷程

2.1.1 工程機械產品線擴展，聚焦液壓挖掘機發展

持續擴展工程機械產品線，產品線全覆蓋。作為世界巨頭，1950-1980年的推土機與裝載機時代，卡特彼勒一直走在行業前列，于1941年推出推土機，1952年推出履帶式裝載機。同時，在進入工程機械領域后不斷拓展產品范圍，依次進入吊管機、集材機、壓實機、鋪路設備等市場;并憑借先進的產品設計在每一類領域都占據了行業主導地位。

建立挖掘機技術優勢，聚焦液壓挖掘機發展。1980年后的液壓挖掘機時代，行業對于機械的作業要求越發多樣化，由最初的推土、壓實路面等工作，向表土剝離、挖掘、裝載一體化發展，世界巨頭均聚焦于挖掘機的發展。卡特彼勒在完成對小松的液壓技術追趕后，通過收購、合資等方式積極拓寬液壓核心零部件業務，如液壓錘、液壓油缸等，并建立起挖掘機領域的技術優勢。

2.1.2 進軍礦業領域，能源轉型提供良機

大型收購擴張礦業新領域，稱霸礦用設備。卡特彼勒于20世紀60年代進入礦用設備領域，主要集中于和自身傳統業務相近的挖掘和搬運領域，如礦用卡車、裝載機等。進入 21 世紀后，大宗的超級繁榮周期推動卡特彼勒通過收購的形式快速擴展產品線，實現礦業等新領域的擴張。2011 年，卡特彼勒以 86 億美元的價格全資收購采礦設備制造商Bucyrus International比塞洛斯，彌補了自己在礦山設備領域的空白，實現了在采礦領域的全覆蓋，包括拉鏟、電鏟、液壓鏟、鉆機、地下采掘設備在內的全系列采礦設備，使客戶在露天和井下礦用設備領域享受一站式服務。目前卡特彼勒在北美市場的礦用設備行業市場占有率超過了 50%。2011年的收購Bucyrus是一個大膽的賭注，Oberhelman稱這筆交易是"一場宏觀經濟游戲"，他認為大宗商品的需求會持續高漲。然而油價下跌和全球經濟下滑侵蝕了對大宗商品的需求，隨著大宗商品周期的崩潰，2016年這個賭注讓他失去了工作。雖然收購時機糟糕，但這場最大的收購使卡特彼勒脫離對重型建筑設備的依賴，采礦業進一步豐富其業務布局，多元化的業務結構使公司具有更高靈活性。另一方面，當大宗商品最終飆升時，卡特彼勒將受益良多。

近期能源轉型提供采礦業良機，使卡特彼勒和其礦業經銷商有了機會。基于能源轉型所需的時間，能源轉型將在相當一段時間內推動對許多大宗商品的強勁需求。卡特彼勒在采礦業擁有領先的產品和服務組合將使卡特彼勒將受益良多。

2.1.3 進軍資源市場，核心技術保證產品力

重視動力系統核心技術，產品附加值高。卡特是全球最大柴油發動機制造商。作為工程機械設備核心部件，發動機為核心技術。卡特掌握了產品研發的主動權，極大提高了產品附加值，由于技術壁壘和復制難度較高，且發動機業務的盈利能力強大，對公司整體營業利潤的貢獻率甚至逐漸超過了50%，多年來發動機業務營收占比維持在 1/3。

自研與收購相結合，布局上游動力系統。前期，公司自主研發發動機及核心零部件，卡特彼勒從1931年推出第一款自主研發的發動機，到1953年成立獨立的發動機銷售部門，積累了大量核心技術，在20年間成為主要的發動機生產商。1980s液壓時代，受到小松液壓技術的沖擊，卡特比勒開始不斷收購零部件及發動機廠商，1981 年公司全資收購索拉透平，發動機業務的參與面大大擴展，公司的發動機銷售額突破 20 億美元大關。此后的30年，公司先后收購Solar Turbines、Menominee和MaK Motoren，改善自己在發動機方面的技術，目前已形成船舶、工業、發電及油氣四大板塊。

數字化成果助力服務戰略。卡特彼勒在能源和交通領域一直非常關注服務戰略。公司在太陽能和鐵路領域有很多完善的服務內容，并正在努力增加其他服務。對良好服務而言，數字是一個巨大的推動因素，卡特彼勒從上世紀 90 年代中期開始進行數字化轉型，并持續投資，至今已有一百萬臺連接的機器和引擎，一百萬個連接資產，使得經銷商處于良好狀態，以支持終端客戶。卡特彼勒擁有PIC計劃，這是一個零件庫存協作計劃，允許公司查看經銷商網絡中的零件，然后使用人工智能向他們推薦他們應該擁有的零件。

2.2 渠道擴張歷程

2.2.1 全球供銷網絡開拓

擁有全球供銷網絡，海外業務表現亮眼。卡特彼勒的制造、銷售、物流、維修、研發和相關機構以及代理商分布于全球 500 多個地點，為全世界 180 多個國家/地區的客戶提供超過 300 種產品。全球擁有17個營銷中心，107個制造中心，86個物流中心，7個研發中心。從 2007 年開始，卡特彼勒的海外業務收入占比始終保持在 50%以上。2019 年卡特彼勒銷售收入 48%來自于北美，52%以上來自于美國境外，其中亞太地區、歐洲非洲和中東地區、拉丁美洲地區的占比分別為22%、21%和 9%。

全球化擴張路徑及策略：卡特彼勒的全球化擴張路徑可以分為三個階段：本土-發達國家-發展中國家。策略上由近及遠，先易后難，沿著全球化擴張路徑，卡特彼勒使用了建立本土生產基地、海外銷售辦事處、合資公司、海外生產基地等方式。

1925-1950s:著力于本土市場，在美國各地興建工廠。從卡特彼勒成立開始，它立足本土市場，在全國范圍內建立生產基地，不斷擴大產能。舉例來說，1946年將東皮奧里亞廠擴大產能50%，1947年投產興建柴油發動機廠并新建新工廠。

1950-1980s:繼續開拓本土市場，擴張發達國家市場，建立海外子公司與合資公司。隨著全球各地對工程機械的需求逐漸增加，和馬歇爾計劃提供的政策背書，卡特彼勒開始進入歐洲和部分亞洲市場，在發達國家建立銷售和生產中心，卡特彼勒的國際業務版圖不斷擴大。1950 年，卡特彼勒在英國成立了第一家海外子公司，1954 年，卡特彼勒在巴西和澳大利亞分別成立新工廠。1956 年，卡特彼勒在英國建造 2 座工廠，在北美洲、加拿大也建立了幾家新廠和分公司。1963年，卡特彼勒倍三菱重工在日本成立了第一家合資企業，追趕小松的液壓技術。

1980至今：繼續開拓本土及發達國家市場，進軍發展中國家市場，全球市場網絡鋪設。當發達國家的工業化與城鎮化紅利享受殆盡時，此時發展中國家經濟增長，基建投資和城鎮化刺激了大量的設備需求，卡特彼勒開始進軍發展中國家市場，先后在中國、俄羅斯、越南、巴西等開展業務。通過與發展中國家當地資本合作，利用收購兼并加快市場擴張。1978年，在中國北京建立了第一家辦事處，1994年在越南指定了第一家分銷商，1996年與波蘭一家公司建立了合資企業，2005年收購了山工機械有限公司40%的股份。

2.2.2 重視中國市場

關注中國市場，視中國為亞太地區樞紐。卡特彼勒將中國作為公司服務更廣泛的亞太地區的巨大樞紐，其他國家包括印度尼西亞，印度，日本，新加坡和韓國等國家。亞太地區占卡特彼勒總收入的近四分之一，因而中國是卡特彼勒最關注的市場之一。上世紀70 年代，卡特彼勒首次向中國出口38臺鋪管機，并在北京成立了銷售辦公室，80 年代向中國簽署一系列轉讓技術協議，90 年代在國企改制和地方政府招商引資的背景下， 1996年，在中國建立了第一家分公司，卡特彼勒投資建廠，并發展獨家代理商加快進軍中國的步伐。至今，卡特彼勒已在中國設立了 16 家制造工廠、3 個研發中心、2 個物流和零部件中心，擁有員工 11,000 多名。

中國獨家代理商。在中國市場，卡特彼勒共授權了4 代理商在中國大陸地區代理銷售產品，分別是利星行機械、華北利星行機械(北京)、信昌機器、易初明通。其中，華北利星行機械 (北京)的代理區域原本為威斯特覆蓋，而2017年利星行機械收購威斯特，威斯特成為利星行機械全資子公司。上述代理商均是先在其他國家和地區與卡特彼勒有過多年合作關系，隨后與卡特彼勒一起進入開拓中國市場。

推出Cat GX 新型經典挖掘機，為中國客戶帶來更多優勢：

較低成本實現可靠性能的GX產品線。相較于關注每小時的生產率的成熟市場，中國市場價格競爭激烈，客戶更重視每小時成本。為了抓住這些客戶，卡特彼勒擴大產品策略，推出GX產品線該產品線允許我們從第一成本角度降低設備成本，降低了產品價格。"與我們廣受歡迎的GC型號相比，我們的新GX系列具有更低的油耗，更低的維護成本和更低的初始購買價格，"卡特彼勒中型挖掘機系列全球總監Giacomo Bottone說。"此外，性能和可靠性與競爭制造商的任何類似配置的型號一樣強大。

2.2.3 關注印度市場

印度為卡特彼勒另一重視的新興市場。1926 年 3 月，倫敦的 Fitton Smith & Co.， Ltd. 成為第一家出口到印度的 Caterpillar 經銷商。到 20 世紀 30 年代初，卡特彼勒出口經銷商 William Jacks & Co. 在孟買首次銷售設備。從1971年建立在泰米爾納德邦的Tiruvallur工廠開始，如今，卡特彼勒在印度已經發展了6個最先進的制造工廠，2個研發中心，5個子公司。Gmmco Cat為覆蓋印度南部，西部和中部的經銷商，而Gainwell Cat則在印度北部，東部和東北部開展業務。卡特彼勒及其代理商在印度共雇用了 11，000 多名員工。2017年卡特彼勒宣布將在印度投資2.1億美元，因為它預計該國的道路建設和基礎設施開發項目將在未來保持強勁。卡特彼勒表示，將在該國開設一家新工廠，該工廠將生產發動機，并增加現有的重型卡車制造設施。這個新工廠將增加卡特彼勒在印度的三個制造工廠，一個研發中心和一個物流服務中心的數量。

3 智能時代應對新挑戰，實現ACE

智能時代卡特關注ACE，自動化數字化電動化。從工程機械的發展階段來看，工程機械現在處于智能時代，物聯網、大數據及自控技術的升級將持續為行業賦能，制造企業朝著數字化發展，工程機械產品朝著智能化、電動化方向發展。如今，卡特彼勒關注的是在業內稱為ACE的東西——Autonomy, Connectivity and Electrification，即自動化、互聯互通和電氣化。

3.1 數字化系統全價值鏈連接，提供高價值服務

數字化系統實現全價值鏈連接，數據洞察提供高價值服務。卡特彼勒從上世紀 90 年代中期開始進行數字化轉型，直到今天一直仍在持續。卡特彼勒使用數字技術推動服務增長戰略。卡特彼勒的數字化戰略是“以客戶為中心（Customer Centric）”，它的數字化愿景是“從數字獲取洞察，由洞察驅動行動”。參考SAP中國區副總裁、首席數字官彭俊松博士的文章《卡特彼勒數字化轉型案例及其對工業互聯網的啟示》，下面對卡特的數字化系統進行闡述。卡特彼勒制定了一項有重點的長期數字化戰略，其基礎是建立一個通用的技術平臺和數據架構來連接其所有設備，以及一系列旨在使其產品更智能、幫助客戶提高生產率和安全性的應用程序。卡特彼勒以客戶的成功為最終目的出發，研究提高設備的可用性與利用率，例如研究人工智能、機器學習來推動預測性維護。基于連通設備與AI，卡特彼勒引導經銷商向客戶提供服務或部件。

遵循其數字化戰略，卡特彼勒建立了CAT Connect(卡特智能)系統與數字化業務經營系統。

A: CAT Connect：為客戶提供一系列有價值服務的應用程序

經過數據采集洞察后為客戶提供有價值的服務。遵循以客戶為中心的戰略，卡特彼勒首先建立了CAT Connect(卡特智能)系統。CAT Connect通過在出廠設備上安裝傳感器，采集設備數據，通過物聯網技術，將數據從分散的設備采集并集中到一個地點之后，獲得大量的洞察，再智能地運用各種技術與服務來監控、管理和加強設備的運行狀況，從而為客戶提供更多有價值的服務，例如對設備故障進行預測分析等，這些服務幫助客戶提高生產效率、降低成本。到2016年，該公司已經連接了約40萬件資產，每一臺新機器都從裝配線上下線，準備連接到云端，并將運營生產率的數據反饋給所有者、經銷商和卡特彼勒。僅僅兩年后，連接到該公司云服務的Cat機器數量就上升到了70萬臺。如今的新機器裝載了一系列云傳感器，這些傳感器可以為客戶提供關于從卡車到無人機的每一件設備的健康和生產力的有價值的數據，通過一個易于使用的平臺和相關應用程序，使資產和車隊管理變得簡單。

服務一：預測性維護。對客戶、經銷商和公司來說，預測性維護是一個重要的好處。數字傳感器——就像一個智能發動機油帽，當需要更多的液體時，會向運營商發出警報——現在會向三方發送持續的數據流，準確地發出信號，告知設備何時需要服務或部件何時需要更換。因此,客戶可以獲得最佳的昂貴的資本資產,經銷商可以遠程解決一系列設備問題而不是發送一個技術員工作網站,和卡特彼勒可以生成一個穩定的收入增加銷售零部件和維修的周期性業務。

服務二：管理使用設備。CAT Connect系統也可幫助客戶提高設備管理水平，它可以連接和管理其他廠家的工程機械設備，用一個屏幕來管理它們的使用情況。卡特彼勒通過自己的硬件，使用了其他設備廠家的API，加上自己的Telematics技術，在一年之內，實現了客戶的目標，將設備的整體使用率提高了15%。卡特彼勒將這些服務包含在了移動App中，建立了卡特彼勒、經銷商和客戶的協同工作方式。并且，針對不同的行業，這套移動App對應不同的解決方案。卡特彼勒開發了10個行業方案，以便更加貼切不同行業客戶的需求。卡特彼勒將CAT Connect這套服務推廣到155個國家。

B: 數字化業務經營系統：快速連接并精準管理價值鏈各業務單元

數字化業務經營系統，快速連接并精準管理價值鏈各業務單元。數字化技術幫助卡特彼勒建設了一個成熟的數字化業務經營系統，該系統幫助卡特彼勒對整個價值鏈上的各個業務要素和業務單元進行快速連接和精準管理。并且，作為一個平臺，數字化業務經營系統可以連接在上游的供應鏈，還是在企業的工廠，或是下游的渠道和客戶等多重角色，實時地對整個價值鏈進行監控和管理。通過更為精細化的管理方式，使得企業的盈利能力不會因為外部市場環境的變化而波動。2016年，建筑機械行業處于行業低谷，卡特彼勒的毛利率和營業利率保持穩定，并沒有隨著銷量的下滑而有任何變化。

數字化業務經營系統的組成：卡特彼勒數字化業務經營系統遵循“神經+骨骼和肌肉+大腦”理念。該系統將基于OT的應用打造的神經系統、基于IT的系統打造的骨骼和肌肉，以及基于數字化行情室打造的大腦，完美地結合在了一起。通過OT系統從設備層的數據采集，再到數據分析，是“從數據到洞察”的過程；這些洞察與IT系統中不同時間跨度和周期的生產計劃對應，打通了“從洞察到行動”的閉環。

a: 連接——OT系統：利用物聯網技術，連接所有的產品和設備。連接從上游供應網絡的每一個成員，到制造工廠的每一臺機器，再到每一個經銷商，以及每一個客戶和每一臺銷售出去的設備。卡特彼勒實時工廠的OT系統，采用了大量的SAP Leonardo應用，包括：SAP車輛洞察VI（Vehicle Insight），SAP制造集成與智能MII（Manufacturing Integration & Intelligence），SAP整體設備效率OEE（Overall Equipment Effectiveness），SAP關鍵零件跟蹤CPT（Critical Parts Tracker），SAP預測性維護與服務PdMS（Predictive Maintenance & Service）等。這些系統通過采集物流車輛、工廠設備等數據，通過一系列的統計算法，挖掘出數據規律，得出提高生產效率、降低生產成本、提高運營與管理水平的洞察。

b:應用——IT系統：利用支撐大數據的商業應用系統（SAP），吸納來自OT系統的數據，推動上下游的業務流程的運轉。卡特彼勒為全球化生產制造企業，其IT系統的核心，是其全球化的生產計劃與調度體系。卡特彼勒按照計劃覆蓋的時間周期長短，將其生產計劃體系分為四個層面的內容，它們分別是：全球生產網絡流程GPNP（Global Production Network Process，5到10年內的制造網絡規劃），高層產品項目EPP（Executive Product Program，3年的制造能力管理），銷售與運營計劃S&OP（Sales & Operation Planning，18個月的市場需求管理），模型混合計劃MMP（Mode Mixed Planning，周到數月的生產排序管理）。卡特彼勒利用整套IT系統，可實現從長期的制造網絡規劃一直到排序的生產定單的執行。

c: 數字化行情室：擁有集產品數據、設備數據和業務數據（包括客戶數據在內）于一體的數據庫，可進行數據分析，獲得洞察。

整體數字化生態系統，連接公司、工廠、代理商、客戶。對于外部的代理商與客戶，數字化行情室從“數字化客戶”采集導入客戶的數據；對于內部的采購、制造及交付等活動，數字化行情室從“數字化供應網絡” 導入供應網絡的數據，兩者共同構建了連接公司、工廠、代理商、客戶的數字化生態系統。

3.2 自動發力采礦領域，轉向電力驅動

采礦自動化，自主業務擴展。卡特比勒將自動化應用至采礦領域的不同產品，并將其引入建筑業領域。卡特彼勒近年來一直在加速其自主業務的拓展，自動駕駛實現更大的利用率，尤其是在裝載和傾倒區域。在采礦業，卡特比勒有自動卡車、推土機、鉆機和地下裝載機、運水車。2020年3月，在拉斯維加斯舉辦的ConExpo展會上，卡特比勒展示了一個操作員坐在拉斯維加斯，半自動操作在世界不同地區三臺機器，即客戶可以從遠程位置以半自主的方式操作多臺機器的能力。對于客戶來說，熟練工人仍然是一個問題，而自動運輸系統有助于解決這一問題，因為不需要那么多偏遠地區的操作員。

自主卡車多樣性增加，轉向電力驅動——在地下領域，自動駕駛已經在鏟車上建立了良好的基礎，現在正從AD45開始擴展到卡車。自主卡車類型的多樣性正在迅速增加，最初是由793F主導，現在從785到797都可以自動駕駛，QB2和Quellaveco是一個很好的例子，因為這些都是794F AC車隊，且這些最近的自動駕駛車隊主要是電力驅動，而不是機械驅動。如今的卡特彼勒卡車擁有強大的計算能力，隨著邊緣計算和更多的車載計算能力，卡車變得更有能力自己做決定，因為它們獲得了更多的人工智能，比如自己識別障礙，并采取規避行動，而不是停下來等待指令。總的來說，那些與更廣泛的礦山作業相關的決策仍然是在辦公室里完成的，而有關卡車附近和周圍環境的更快決策則是在車上完成的。霍金斯表示，自動化卡車未來的趨勢是越來越多的車載處理，卡特彼勒正在進行很多工作，以更好地利用人工智能和機器學習，以增加機器能夠做出的決策范圍。另一方面要減少對無線網絡強度和GPS定位的依賴程度，能夠使用其他不太依賴基礎設施的技術。

自動化液壓挖掘機研發項目——在地面領域，卡特彼勒資源產業履帶產品總經理Greg Hepler在MINExpo上證實，公司有一個下一代大型液壓挖掘機研發項目，包括遠程操作和自動駕駛，原型機已經在亞利桑那州的蒂娜加山試驗場運行了一段時間。其研發的工作重點是了解如何實現鏟子的自動化，自研的同時，卡特還收購了一些IP。

合作零排放自主采礦。卡特彼勒宣布與全球最大的金礦開采公司紐蒙特公司（Newmont Corporation）結成戰略聯盟，以提供完全互聯、自動化、零碳排放的開采系統。紐蒙特公司總裁兼首席執行官湯姆·帕爾默（Tom Palmer）表示，該戰略聯盟將通過快速開發和實施全面的全電動自主采礦系統，從根本上改變采礦業，以實現零排放采礦，從而應對氣候變化。

開發首款電池電動零排放地下卡車。根據協議，紐蒙特計劃提供1億美元的初步投資，因為兩家公司為紐蒙特的Cripple Creek和Victor（CC&V）礦以及澳大利亞的Tanami礦的地表和地下采礦基礎設施以及運輸車隊設定了初步的自動化和電氣化目標。Newmont計劃在2023年之前在CC&V上引入多達16輛車的自動運輸車隊，過渡到運輸車隊電氣化，并實施Cat先進的電氣化和基礎設施系統，并在2026年交付測試車隊。卡特彼勒將開發其首款電池電動零排放地下卡車，到2026年在Tanami礦場部署。此次部署包括一支由多達 10 輛電池電動地下運輸卡車組成的車隊，由 Caterpillar 先進的電氣化和基礎設施系統提供支持。

3.3 多方面布局新能源領域，提供電力解決方案

順應低碳發展趨勢，布局新能源領域。為適應新時代低碳模式發展需求，卡特彼勒把可持續發展作為繼續前行的新動力，與多家大型客戶和企業已計劃開展前瞻性的低碳合作項目，提供面向未來的動力解決方案。卡特彼勒董事長兼首席執行官安博駿在談到2030目標時表示，至2030年底，卡特彼勒100%的新產品將比上一代產品更具可持續性。在銷售成果上，2020年卡特彼勒417億美元中的30%銷售收入來自于較之前更具可持續效益的產品、服務和解決方案。

以客戶需求為第一，尋求多樣解決方案。對一些客戶來說，零排放是目標，對另一些人來說，需求則是燃燒更少的燃料或增加功率密度。客戶不會為了實現這些目標而犧牲質量、可靠性或耐久性。因此，卡特的電氣化戰略以客戶需求為起點和終點，不追求的單一的解決方案，而是一種通用的方法，為應用匹配合適的產品。針對新的動力解決方案，卡特彼勒通過減少產品排放與提升能源效率，布局更高可持續性的新產品，同時發展氫燃料供電系統，為客戶提供電力解決方案。在減少產品排放與提升能源效率方面，卡特彼勒將對新產品、新技術和新服務不斷投入，包括研發更高效的動力源、更靈活的燃料使用方法、可代替現有動力源的新動力源或混合動力形式動力源等。

純電動產品——研發可持續性新產品：

純電動產品具有單一或多個非發動機電源，最適合于以消除排放為關鍵的環境：地下、室內、城市地區和一些農業部門。卡特的許多電動繩鏟、牽引繩和油氣壓縮產品早就完全電動化了。2017年，卡特推出了一款概念驗證型R1300地下裝載機，采用電池-電力傳動系統，目前正推動下一代電池驅動的R1700采礦裝載機的開發。2021年9月，卡特彼勒還宣布與力拓（RIO）合作開發用于采礦目的的零排放自動運輸卡車。同樣，在2021年11月，卡特彼勒宣布與紐蒙特公司（NEM）合作，到2026年建造其首輛電池供電的地下卡車。

混合電動產品——提升能源效率：

混合電動產品連接發動機到發電機，交流驅動電機或其他電力來源，適合以使用更少燃料為優先目標的領域。卡特的D7E推土機于2009年首次投入使用，采用了柴油-電力混合動力系統，燃油效率提高了30%，在過去十年里為客戶節省了數百萬升燃油。產品組合中的其他柴油電力產品的例子包括794 AC和795F AC電力驅動卡車和電動機車。

混合能源動力產品：

混合能源動力產品的發動機連接許多其他的動力來源——電池、系繩或電纜驅動的電力系統、液壓蓄能器、高速飛輪——可以減少排放并提高效率。卡特的船用混合動力推進系統在工作模式下提供全柴油-機械動力，然后在要求較低的應用中切換到更高效的柴油-電力操作。混合能源解決方案通過發電機組、太陽能和儲能建筑單元的組合，為偏遠地區的固定地點提供可再生電力。

下面列舉了一些卡特彼勒具體的電動化產品：

d6xe推土機，世界第一款高驅動電動推土機，將燃油效率提高35%；

988K XE輪式裝載機，采用開關磁阻技術的高效電力驅動系統；

300.9D VPS迷你挖掘機，當連接到遠程動力單元時，可實現零排放；

906緊湊型輪式裝載機，一種概念車，采用鋰離子電池驅動的全電動傳動系統。

電力解決方案：

1) 100%氫燃料發電機組：自2021年9月以來，卡特彼勒已提供按訂單設計的氫動力發電機用于商業用途。其中之一是太陽能渦輪機，它可以使用100%的氫燃料來獲取清潔能源。2021年第四季度，卡特彼勒將開始提供專門配置為100%使用氫氣作為燃料的CAT G3516H燃氣發電機組。CAT G3516H發電機組最初在北美和歐洲作為示范機組，將于2022年底交付，額定功率為1250kW，適用于50或60Hz連續、主要和負載管理應用。在2021年9月，雪佛龍美國公司也和卡特彼勒宣布合作，在運輸及靜止動力應用方面共同開發氫示范項目，包括主要動力。雙方將研究氫作為鐵路和船舶傳統燃料的替代燃料的可行性和性能。該公司補充說："將CarbonPoint Solutions的專利技術與卡特彼勒石油和天然氣解決方案相結合，使我們能夠進一步減少溫室氣體排放，同時幫助我們的客戶實現其氣候相關目標。

2) 混合動力發電機組：卡特彼勒也將開始推出商用CAT CG132B、CG170B、G3500H、具有快速響應的G3500和CG260氣體發電機組，這些發電機組配置為能夠在摻入高達25%氫氣的天然氣上連續運行，能夠滿足北美和歐洲的主要和負載管理應用。

3) 氫燃料供電系統：卡特彼勒與微軟公司和巴拉德電力系統公司合作，研發一種包含大型氫燃料電池的電力系統，為微軟數據中心提供可靠和可持續的備用電力。在這個項目中，卡特彼勒負責提供整體系統集成、電力電子和控制系統，巴拉德提供先進的氫燃料電池模塊。該氫燃料電池系統將服務于多兆瓦數據中心，其擁有1.5 MW的備用電力輸送和控制系統，該系統將滿足或超過目前柴油發動機系統的預期。

4 卡特戰略三大支柱：服務、擴展產品和卓越運營

4.1 產品戰略

卡特彼勒公司的使命宣言結合了四項使命，"為客戶提供最佳價值，發展有利可圖的業務，發展和獎勵員工，鼓勵社會責任"。該使命宣言為產品與業務戰略和決策提供了信息。

4.1.1 發展可持續盈利的多元業務

產品及業務的多元化能帶來新的商機、穩定收益波動，并降低風險。與任何公司一樣，卡特彼勒也受到經濟周期的影響，而經濟周期通常是由世界事件引發的。對于卡特彼勒來說，卡特彼勒一直致力于產品市場的多元化。從緊湊型履帶式裝載機到容量為 400 噸的礦用卡車，卡特彼勒在重型設備行業的無數細分市場中展開競爭。作為對這一廣泛范圍的補充，卡特彼勒通過 Cat Connect 和 Minestar 提供了一系列技術解決方案，包括車隊管理系統、設備管理分析和自主機器功能。卡特彼勒的四大業務結構提供了一定的穩定性，當一個領域循環下降時（如過去幾年的資源業），另一個區域循環向上（能源和運輸）。目前，在采礦業復蘇和/或油價反彈之前，卡特彼勒正面臨逆風。

發展可持續盈利的業務，O&E模型調整資源分配。在發展盈利性好的業務時，公司必須繼續創造利潤。在業務多元化的同時，卡特彼勒一直盡力避免其產品線出現巨大變動，任何新產品或服務不僅需要保證盈利，還需與公司的經營活動緊密相關并能夠其現有業務。卡特彼勒的盈利性增長企業戰略意味著投資于最具創造價值潛力的領域，為了實現這一點，該公司使用運營與執行（O&E）模型。它幫助確定公司業務的各個領域是否正在創造或消費價值。然后，公司會實施戰略，以提高公司在盈利業務中的競爭地位，并將資源分配給具有最佳未來增長潛力的領域。

通過自主研發和外部收購推動產品布局進程。除橫向的產品線拓展外，卡特彼勒還積極通過收購方式進行跨領域拓展，收購對象必須滿足三個標準:1)被收購對象必須與卡特彼勒現有核心業務相關，具備業務協同性;2)被收購對象具備幫助卡特提升市場份額的能力;3)被收購對象必須具備迅速盈利可能，卡特一般設置了稅前 17% 的最低資本回報率標準。其中最大的一筆收購是2011年以86億美元收購生產大型采礦設備的Bucyrus International，使卡特彼勒脫離對重型建筑設備的依賴，采礦業進一步豐富其業務布局。

4.1.2 以客戶為中心：發展生命周期價值產品，注重服務戰略

宗旨：為客戶提供最佳價值。該公司致力成為為客戶提供機器，發動機和支持服務的最佳價值的領導者，致力于建設世界基礎設施以及開發和運輸其資源。在為客戶提供價值的過程中，卡特彼勒必須提供高質量的產品和服務。該公司在使命宣言中遵循這一點，因為其產品以高耐用性和高質量而聞名。

策略一：擴展具有生命周期價值的產品。卡特彼勒在2017年推出了一項新戰略，致力于該戰略的三大支柱：服務、擴展產品和卓越運營。其中，擴展的產品都是關于新產品，而不僅僅是傳統意義上的產品。卡特彼勒非常關注高端客戶，一直以生產效率最高、質量最高的設備而聞名，但有時沒有合適的產品來服務所謂的生命周期價值客戶。卡特彼勒與其經銷商有時需要打折優質產品，以吸引那些具有生命周期價值的客戶。針對細分市場研發差異化產品。世界各地客戶對工程機械的需求性質各不相同。發展中經濟體的客戶在做出投資決策時通常會優先考慮購買價格，而發達經濟體的客戶通常會權衡生產率和其他性能標準，這些標準有助于在機器的使用壽命內降低擁有和運營成本。為了滿足發展中經濟體的客戶期望，卡特彼勒開發了針對這些市場客戶的差異化產品，包括SEM品牌機器。現在，卡特彼勒有一個具有生命周期價值的產品線，它的質量仍然很高，但可能沒有那么高的生產效率，它允許公司在不打折優質產品的情況下抓住這些客戶。卡特彼勒最近在中國推出了GX的新產品線，這提高了在中國的競爭力，比我們以前的車型低15%的油耗，25%的維護成本，提高了燃油效率，即生產率和更低的價格點。卡特彼勒正在做的事情之一就是學習如何更快地推出產品，為了變得更加靈活。

策略二：注重服務戰略。服務作為卡特彼勒戰略的另一個關鍵要素，是公司在首次銷售后為客戶服務的一切。對于采礦設備，由于這些機器具有較長的使用壽命和復雜的服務協議，因此引入了轉換成本。此外，人才庫有限，可以為難以運輸且幾乎沒有競爭對手的大型設備提供服務。這導致 Cat 代理商與設備所有者之間建立了緊密的關系。Caterpillar 所服務的許多行業都對停機時間高度敏感，因此強大的服務和零件交付至關重要。卡特彼勒制定了一個雄心勃勃的大膽目標，即在2016年至2026年期間將服務收入從140億美元增加到280億美元。卡特彼勒在能源和交通領域一直非常關注服務戰略，其在太陽能和鐵路領域有很多完善的服務內容，卡特彼勒正在努力增加這些服務，以實現公司的平衡。卡特彼勒宣布收購Weir的油氣業務(現在是SPM Oil & Gas)，擴大了全球業務，為油氣客戶提供更廣泛的油井服務產品和超過50個服務中心。

數字化能力驅動服務戰略發展。卡特彼勒的數字化解決方案Cat Connect 和 Minestar 越來越能夠向客戶展示經濟利益。它們的功能包括遠程發動機診斷、防撞甚至自動推土等功能。隨著時間的推移，我們相信，隨著 Cat 技術解決方案變得越來越普遍，轉換成本將會增加將會削弱在某些領域可能增加的競爭威脅。同時，卡特彼勒有所謂的PIC計劃，這是一個零件庫存協作計劃，允許查看經銷商網絡中的零件，然后使用人工智能向經銷商推薦他們應該擁有的零件。結合卡特彼勒的數字化現狀，一百萬臺連接的機器和引擎，一百萬個連接的數字資產，讓公司能夠確保經銷商處于良好狀態，以支持終端客戶。卡特彼勒持續投資公司的數字能力。卡特彼勒從公司外部引進了一位新的數字主管，組建了一個全新的團隊，投資于人工智能。

4.1.3 持續研發創新，保證強產品力

持續研發投資于創新，保證強產品力。創新是為組織提供競爭優勢的最有效策略之一。創新使公司能夠每年推出新產品，這些產品是對市場上現有產品的改進，此外，創新還催生了服務于所有細分市場的廣泛產品的開發。卡特彼勒認識到，經歷能源轉型的過程中，需要繼續投資。20年該公司20億美元的年度研發預算證明了其致力于提供創新和高品質產品的決心。卡特彼勒們現在在印度有一個大型的設計中心，能夠在開發新產品時提高效率。

4.1.4 低水平總擁有成本，增強產品優勢

卡特彼勒強調最低的總擁有成本，低成本增強產品優勢。卡特彼勒專注于提供最低的總擁有成本，因此它可以為客戶提供的強大服務是競爭實力的源泉。總擁有成本包括設備可靠性、快速訪問大型零件分配網絡、良好的燃油經濟性，甚至是最高效的人體工程學設計，以提高操作員的性能。根據計算，總擁有成本是中等尺寸設備的初始成本的3-4倍，包括燃料，日常維護，操作員勞動力和維修。對于使用壽命極長、更大、更昂貴的設備，這個比率可能會高得多。例如，卡特彼勒最大的第一輛礦用卡車797于1999年在加拿大油砂中投入使用，并在使用130，000小時后仍在運行。在這種情況下，購買價格將低于總擁有成本的十分之一。卡特彼勒從設計到制造，總擁有成本都經過徹底工程設計。這就是卡特彼勒擁有超過 20，000 項專利的原因之一。僅在2017年，它就獲得了595項專利，在當年美國專利商標局授予專利最多的公司名單中排名第69位。

4.2 渠道端戰略

4.2.1 重要競爭優勢：強大又堅實的全球代理商網絡

卡特彼勒最重要的競爭優勢在于其根基堅實的全球代理商網絡。代理商是卡特彼勒的戰略及策略合作伙伴。除了美國軍用和某些特定產品外，卡特彼勒很少直接向最終用戶銷售產品，而是由公司的代理商將所有產品銷售給客戶。代理商是制造商與客戶之間的橋梁，除了作為銷售渠道，它也為客戶提供售前及全生命周期售后服務，包括機型選擇、操作培訓、配件倉儲配送服務、設備租賃和融資、零配件和維修售后服務等。受益于卡特彼勒代理商網絡的全球化布局，各項配件種類齊全，全球發配便利，維修、更換零部件等服務都有相應保證。為應對客戶碎片化需求對卡特代理商管理的挑戰，卡特建立了完善的信息系統，幫助代理商能夠快速、標準化的針對客戶需求，大大增加了卡特的客戶黏性，增強了服務質量。

卡特彼勒的一大優勢是其代理商網絡的廣度。卡特彼勒的代理商遍布全球各地。2019年卡特彼勒擁有177家代理商，遍布全球193個國家,一些歷史最悠久的經銷商都是國際性的，例如在突尼斯、黎巴嫩和南非擁有 80 多年的經銷商。強大并穩固的全球代理商網絡助力卡特彼勒的全球發展，在客戶所在地建立生產、分銷和代理商設施，如此一來，公司就可以專注于資源投入、勞動力以及運輸物流規劃。其代理商體系具有如下特點:

卡特彼勒大多數代理商規模巨大且資本雄厚。根據卡特彼勒年報，卡特彼勒代理商的資本凈值從1990年的約40億美元飆升到2016年的227億美元，其中包括少量公開上市的代理商：芬寧國際、特洛蒙德、 巴羅以及森那美等。芬寧國際公司是卡特彼勒全球最大的代理商， 總部位于加拿大，提供超過 85 年的服務，擁有超過 13,000 名員工。其業務足跡遍及加拿大、南美洲、英國和愛爾蘭，該公司代理卡特彼勒公司設備和發動機的銷售、租賃和融資業務，并為客戶提供售后支持。2000年至2018 年，芬寧國際成長了 3 倍以上，收入達到了 69.9 億加元。對于新進入者或現有競爭對手來說，很難復制卡特彼勒代理商的規模和覆蓋范圍。

與代理商的合作模式：長久合作，互利共贏，共擔風險，保障代理商的利益。卡特彼勒與代理商之間關系穩固，代理商與卡特彼勒的平均合作實現超 40 年。卡特彼勒許多代理商都是由家族擁有并經營，并延續了好幾代人，其業務通常由其業務精湛且高度忠誠的第三代或第四代的家族成員經營。卡特彼勒的代理商對于卡特彼勒有強烈的、近乎堅不可摧的忠誠信念。忠誠信念源于他們的相互信任與互利共贏。這套代理商體系建立在制造商與代理商之間相互尊重、誠實守信的基礎上。誠實、正直、尊重以及追求雙贏，始終是雙方合作關系的核心。兩者相互依存，卡特彼勒高度依賴其代理商進行產品的宣傳、銷售、售后服務，建立和維護卡特彼勒的品牌聲譽并反映一線情況，使卡特彼勒從代理商得到大量有關產品設計、耐用性、定價策略、金融市場狀況及競爭對手動向的關鍵反饋；同時，代理商需要卡特彼勒提供產品、零配件及技術，在經濟不景氣時，某些代理商也需要卡特彼勒的財務支持。這套信任是歷經幾代人培養起來的，如果競爭對手效仿卡特彼勒的代理商網絡，即使不用數十年，也可能需要花費多年的時間，去組建一定規模的代理商隊伍，確定其市場地位，并培育雙方之間的信任關系。

重視維護代理商的利益是卡特彼勒的重要原則。一方面，在經濟景氣時，卡特依然嚴格執行分銷機制，即使自身的利潤會因此受損。經濟不景氣時， 卡特不僅不會放棄代理商，甚至愿意降低利潤來維持代理商的生存和盈利能力。此外，公司在經濟不景氣時為部分代理商提供對其有利的庫存、付款和信貸條款，以確保特們能夠生存發展。出名的一個案例是，20 世紀 80 年代，卡特遭遇經濟危機和小松的快速崛起雙重打擊，公司選擇“降存、減產、重組、優化”，甚至不得已大批裁員，但其從未選擇犧牲代理商的利益，甚至提供優惠政策確保代理商的生存。在最艱難的 1982-1984 年間，卡特彼勒幾乎每天虧損 100 萬美元，期間共承擔 9.53 億美元的虧損。

4.2.2 數字化體系助力供應鏈管理

數字化資產支持經銷商庫存管理協作，減少惠索普效應。卡特彼勒在2012年至2016年期間的低迷加劇的原因之一是經銷商庫存過多，這使得低迷變得更加嚴重，持續時間超過了需要的時間。因此，卡特彼勒正在與其經銷商密切合作，部署一些工具，試圖減少引起庫存積壓的惠普索效應。過去幾年中，卡特彼勒引入了一種新的S&OP流程，這使得卡特彼勒能夠更好地響應客戶需求的變化，并允許經銷商更好地管理庫存，以支持客戶需求。此外，卡特彼勒與經銷商合作PIC計劃，即零件庫存協作，卡特彼勒可以在經銷商內部了解他們的零件庫存，并幫助他們優化庫存。結合卡特彼勒的數字化現狀，一百萬臺連接的機器和引擎，一百萬個連接的數字資產，讓公司能夠確保經銷商處于良好狀態，以支持終端客戶。

4.3 貫徹精益理念，成本控制卓越運營

三大支柱的卓越運營是指安全、質量、精益，以及具有競爭力和靈活性的成本結構。盈利增長需要堅實的運營基礎，卡特彼勒一直在尋找改善運營的方法，以降低結構成本，從而變得更加精益。

4.3.1 精益生產進行成本控制，數字體系助力智能生產

六西格瑪與精益生產：

六西格瑪是一項專注產品質量，致力于消除產品瑕疵的技術。通過推動六西格瑪，公司建立協同合作的工作團隊來識別并執行各項改進措施以提升產品質量，消除產品瑕疵。

精益生產是指以消除浪費為目標的一整套生產系統及流程。精益生產要求企業以盡可能低廉的成本、更高的質量甚至在最短的交付期內，在客戶需要的時間，生產出客戶所需的產品。具體來說，精益生產系統要求最大限度降低各部門造成的浪費，例如禁止采購部門從“關系戶”購進高價或低質產品；減少生產部門對原材料的浪費；確保包含工人招聘、生產材料處理、加工和包裝在內的整個制造現場像時鐘一樣精確運轉。

六西格瑪質量標準與精益生產理念,幫助卡特提升利潤與產品質量。2000年，卡特彼勒董事長巴頓提出公司要在達到300億美元年營收，并實現整體成本下降10%的目標，這意味著每年節省10億美元的成本。即時，公司大力推廣六西格瑪標準，以提升產品質量，與精益生產理念，以降低成本，提升公司盈利能力。受益于標準的迅速推行與實施，卡特彼勒實現了凈收入的跨越式增長，公司的銷售收入于 2004 年達到 303.1 億美元，提前一年完成“300 億”目標。同時，六西格瑪和精益生產幫助卡特彼勒實現了利潤和產品質量的提升，公司在削減成本及經營管理費用方面的努力取得了顯著的成果，公司凈利率水平從 2001 年的 3.9%提升到 2006 年的 8.5%。

建立卡特彼勒CPS生產系統，支持精益理念實施。卡特彼勒生產系統 （“Continuous Product Improvement”，CPS） 的建立是為了監控制造產品的質量、滿足既定的成本目標、留住員工和減少浪費。基于TPS框架，CPS還融合了Poka Yoke，拉動生產，持續改進等概念。重要的是，CPS不僅在工廠中實施，而且在產品設計和開發，供應鏈管理和采購階段也實施。CPS的整合使公司取得了前所未有的成果。在2004年至2008年期間，卡特彼勒利用了經濟繁榮，銷售額和收入超過510億美元，大大提前超過了2010年500億美元的目標。即使在2009-2010年的低迷時期，在卡特彼勒生產系統的持續實施的幫助下，公司實現了其目標。2010 年，公司收入比 2009 年增長了 31%，收入為 425.9 億美元，而 2010 年的每股利潤為 4.15 美元，而 2009 年為 1.43 美元。精益穿越卡特彼勒。基于6 Sigma和卡特彼勒生產體系(CPS)的堅實基礎，卡特彼勒致力于在所有的業務功能領域部署精益方法。卡特彼勒正在將精益在制造領域取得的成功擴展到業務的其他領域，包括產品開發和交易工作。

數字化體系助力智能生產，數字化業務系統實現卡特彼勒實時工廠。由于精益生產系統需實現產品在生產線的平穩運輸，確保產品能在客戶需要的時間送達，實現這些強大的信息系統和財務系統來精 確記錄生產流程中的每一個步驟。公司為此構建了業界首屈一指的 IT 信息系統，為公司的物流系統、供應鏈體系、產品庫存、財務系統、車間生產活動、客戶服務提供支持。卡特彼勒利用物聯網、大數據等技術，建立了由OT、IT系統組成的一套數字化業務管理系統，這套系統連接了公司、工廠、代理商、客戶的數據，幫助卡特彼勒運用實時工廠進行精益生產。對于外部的代理商與客戶，數字化行情室從“數字化客戶”采集導入客戶的數據；對于內部的采購、制造及交付等活動，數字化行情室從“數字化供應網絡” 導入供應網絡的數據，兩者共同構建了連接公司、工廠、代理商、客戶的數字化生態系統。在卡特彼勒的實時工廠中，以規劃并實現模型混合計劃MMP為例，通過某OT系統——SAP的制造執行ME（Manufacturing Execution）系統，進行數據采集，再根據不同產品的生產定單進行信息配置與傳達，指導工人進行對應操作或指揮設備自動執行操作，實現模型混合計劃MMP。通過這套系統，工廠極大提高了生產線的自動化率，有效實現了無紙化生產信息管理，并大大降低了產品不合格的風險。

案例——維多利亞工廠的精益工作：

需要提高流程效率并減少多余庫存。在德克薩斯州維多利亞州，數以千計的大型液壓挖掘機，包括 336、349 和 352，每年都會從制造工廠中推出。根據這種數量水平，努力實現更高的卓越運營已經轉化為這一主要產品設施的成本和生產力的提高。建造挖掘機是一個復雜的過程。為了簡化主裝配過程，維多利亞州在小型子裝配線上組裝主要結構。例如，挖掘機的前部有兩個連接到機器核心的大型結構：斗桿和動臂。2019年初，維多利亞州有兩條子裝配線，一條用于裝配吊桿，另一條用于組裝棍棒。兩班倒的員工在每條生產線上日以繼夜地工作，進行子裝配操作并存儲足夠的組件和在制品庫存，以充分供應一班制的主裝配線，而這需要大量的占地面積。在生產高峰期，吊桿和粘桿線上有大量的加工中庫存。隨著該工廠開始達到創紀錄的高產量，很明顯，需要提高流程效率，以允許零件更快地流動，減少多余的庫存和存儲空間。

應用精益原則優化流程，提高生產力降低成本。維多利亞團隊成員接受了精益原則的培訓，然后通過實施持續改進的想法，簡化工作并消除浪費。供應鏈和物流團隊共同努力，將零件組織成套件，并將它們呈現給生產線，以便裝配商能夠輕松獲得所需的一切。制造工程和運營團隊合作重新設計了斗桿和動臂裝配流程，以優化零件流程，并為所有裝配人員提供有關新程序的安全培訓和指導。在不到六個月的時間里，維多利亞州取得了積極的成果。通過應用精益原則，該工廠能夠將兩條獨立的動臂和斗桿裝配線整合到一條生產線中，并以更少、更短的班次組裝更多的動臂和斗桿。憑借更可靠的循環時間，它們減少了緩沖，釋放了占地面積，并提高了客戶的機器可用性。由于這些和其他改進，維多利亞州是2019年卡特彼勒在北美地區資本收費設施之后產生營業利潤最多的公司之一。

4.3.2 靈活性成本結構，應對行業低周期

持續尋找降低結構性成本的方法。在整個業務周期中保持具有競爭力和靈活性的成本結構至關重要，卡特彼勒用以下方式持續嘗試調整成本結構，以降低結構性成本。

精簡供應與分銷網絡，逐步縮小工廠規模。自監督2012年導致創紀錄銷售的擴張以來，Oberhelman一直在應對發動機，巨型卡車和鏟子需求的放緩。他重組了采礦和能源部門，至2016年，卡特彼勒關閉了超過三十家工廠，并消除了超過16，000個工作崗位，期間費用減少了15億美元。這項長達數年的精簡公司供應和分銷網絡的舉措取得了成果，因為自2013年以來，其毛利率每年都在攀升，即使收入下滑。同時，卡特彼勒逐步縮小工廠規模。小型工廠能夠減少地方和區域經濟對公司的影響。卡特運營多家小型工廠且其中某些工廠有業務重疊，公司即不必過于擔心當地勞工狀況、天氣狀況或是生產材料供應鏈短缺等情況。并且，當公司決定對某一特定產品限產或停產，甚至永久退出某一市場時，如果工廠規模較小且生產的產品及提供的服務范圍較小，那么這項決策將會更容易實現。

啟用印度研發中心，部分研發工作轉移至低成本國家。在過去的幾年里，為了降低結構性成本，卡特彼勒從外包一些以前在內部以相對高成本完成的金融活動，到外包那些使用合作伙伴的活動，開始在低成本國家做更多的工程，如現在正在印度進行的活動，使用印度研發中心。